假如世界上真有什么能使企業(yè)長(zhǎng)生不老之藥，想必每個(gè)企業(yè)家都會(huì)毫不猶豫地選擇它。企業(yè)肌體的抵抗力太脆弱了，外界氣候稍有變化，就會(huì)傷風(fēng)感冒，嚴(yán)重的甚至夭折。有人把企業(yè)比作行駛在茫茫商海中的一葉孤舟，時(shí)而被推上浪尖，時(shí)而又被卷入谷底。隨時(shí)可能迷失方向，也可能被巨浪吞沒沉入海底，永劫不復(fù)。
也許有人認(rèn)為這種比喻太夸張，有點(diǎn)危言聳聽，但現(xiàn)實(shí)卻更殘酷。想當(dāng)初，“三株”、“飛龍”、“愛多”等財(cái)力雄厚的大公司，產(chǎn)品進(jìn)入千家萬戶，它們的名字可謂家喻戶曉，婦孺皆知。“三株”總裁吳炳新在1995年10月17日的新華社年會(huì)上，宣讀了《爭(zhēng)做中國(guó)第一納稅人》的報(bào)告。報(bào)告中宣稱：“我們研制成功的一個(gè)飲料產(chǎn)品，就連現(xiàn)在世界上的名牌飲料可口可樂也沒法與我們相比。我們準(zhǔn)備馬上注冊(cè)專利，將來與可口可樂比高低，去占領(lǐng)國(guó)際市場(chǎng)。”可這些豪言壯語還沒從人們耳畔散去，“三株”就被一場(chǎng)官司擊倒了。曾幾何時(shí)，這些紅極一時(shí)的風(fēng)云人物就如曇花一現(xiàn)，昔日轟轟烈烈的輝煌創(chuàng)業(yè)史，成了過眼煙云。
在當(dāng)今這個(gè)優(yōu)勝劣汰、弱肉強(qiáng)食的商品經(jīng)濟(jì)社會(huì)中，商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，機(jī)會(huì)和陷阱并存，稍一疏忽，就會(huì)招致滅頂之災(zāi)。在這場(chǎng)沒有硝煙的戰(zhàn)爭(zhēng)中，每天都有數(shù)以千計(jì)的公司誕生和倒閉。這種生生死死、死死生生的自然規(guī)律，就是本文論證的主題。
企業(yè)生命周期
世界上任何事物不論有無生命都存在著生命周期。比如人、植物和動(dòng)物，都會(huì)生老病死，企業(yè)也不例外。這就是企業(yè)生命周期的基本概念。
“企業(yè)生命周期”這個(gè)專業(yè)名詞，認(rèn)真分析起來，還真有那么點(diǎn)似懂非懂，令人捉摸不透的感覺。深刻理解它的內(nèi)涵實(shí)屬不易，如何用比較形象的語言表達(dá)，更是不易。
企業(yè)生命周期不是具體的事物，它只是一種規(guī)律，一種看不見、摸不著，且人力不可抗拒的循環(huán)力量。它如同一雙無形的巨手，始終左右著企業(yè)發(fā)展的軌跡。如果把這雙手一分為二，左手代表企業(yè)的先天素質(zhì)，右手則代表企業(yè)的后天發(fā)展。這兩只手合二為一，結(jié)合成企業(yè)生命周期的整體。
因此，分析企業(yè)的生命周期，首先應(yīng)該一分為二，分別從企業(yè)的先天和后天兩方面進(jìn)行分析，接著把兩者合為一體，進(jìn)行綜合分析，便可以對(duì)企業(yè)的優(yōu)劣勢(shì)做出正確的判斷。企業(yè)可根據(jù)這些優(yōu)劣勢(shì)，揚(yáng)長(zhǎng)避短，發(fā)揮優(yōu)勢(shì)。
先天不足的企業(yè)可以在后天發(fā)展過程中通過“造勢(shì)”來補(bǔ)充�！秾O子·勢(shì)篇》中說：“……故善戰(zhàn)者，求之于勢(shì)，不責(zé)于人，故能擇人而任勢(shì)。”孫子所說的“勢(shì)”即是指“勢(shì)能力量”，也是指“運(yùn)勢(shì)”。
如何運(yùn)用勢(shì)能力量來改變企業(yè)生命周期的力量呢?筆者認(rèn)為，孫子所說的“運(yùn)勢(shì)”，指人為的后天努力。先天可影響后天，后天可改造先天，互相補(bǔ)充，達(dá)到平衡。只要運(yùn)勢(shì)得當(dāng)，可取得事半功倍之效果。比如，當(dāng)企業(yè)生命周期進(jìn)入“鼎盛期”，要把所有的潛能都發(fā)揮出來，順勢(shì)而上，這時(shí)候的勢(shì)能力量起到推波助瀾的作用。當(dāng)企業(yè)生命周期進(jìn)入“低潮期”，要采取應(yīng)變的措施，趨利避害。這時(shí)候的勢(shì)能力量就起到減少不利和損失的作用。同時(shí)，在條件未完備、氣候不足的形勢(shì)下，千方百計(jì)去造勢(shì)，變不利為有利，化腐朽為神奇，這才是孫子“造勢(shì)”的本來目的，也是“英雄造時(shí)勢(shì)”的方式。時(shí)勢(shì)造英雄不足為奇，英雄造時(shí)勢(shì)才是真英雄。
毋庸諱言，企業(yè)生命周期是企業(yè)的生命線，直接關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展�？梢哉f，掌握了企業(yè)生命周期的變化規(guī)律，就等于抓住了企業(yè)發(fā)展的脈搏。給企業(yè)把脈，其過程頗似老中醫(yī)診病的望、聞、問、切，全憑豐富的臨床經(jīng)驗(yàn)，以目前的癥狀來推斷日后的變化，才能對(duì)癥下藥。只有把準(zhǔn)了企業(yè)的脈搏，企業(yè)才會(huì)有正確的自我定位和明顯的戰(zhàn)略目標(biāo)。
筆者多年來一直致力于企業(yè)生命周期這個(gè)課題的研究，苦苦探索周期變化規(guī)律。當(dāng)然，要想揭開企業(yè)生命周期神秘的面紗，并不是件容易的事。目前國(guó)內(nèi)在這個(gè)研究領(lǐng)域還處于空白，缺乏前人的論著可供借鑒和參考。想開墾這塊處女地，一切必須從零開始。筆者在企業(yè)里從事戰(zhàn)略策劃工作，多年來，累計(jì)搜集整理了大小1400多家企業(yè)的案例，并針對(duì)這些企業(yè)不同的變化特點(diǎn)進(jìn)行分類處理，反復(fù)分析、對(duì)比和歸納總結(jié)。然后把這些變化規(guī)律整理成文字，供大家參考。
企業(yè)生命周期變化規(guī)律
總的來說，企業(yè)生命周期變化規(guī)律是以12年為周期的長(zhǎng)程循環(huán)。它由4個(gè)不同階段的小周期組成，每個(gè)小周期為3年。如果再往下分，一年12個(gè)月可分為4個(gè)微周期，每個(gè)微周期為3個(gè)月。
以上所說的是企業(yè)生命周期變化規(guī)律所體現(xiàn)出來的共同特征，亦可稱總體規(guī)律。一般來說，企業(yè)發(fā)展是隨著不同的周期階段而變換著它的運(yùn)行軌跡。由于不同的企業(yè)存在著不同的生命周期，不同的生命周期體現(xiàn)不同的變化特征。盡管它們有共同的規(guī)律，但在4個(gè)不同周期階段變化各異，各自的發(fā)展軌跡也不同。筆者把這些不同的變化特征歸納為如下三種變化：
A、普通型。周期運(yùn)行順序：上升期(3年)→高峰期(3年)→平穩(wěn)期(3年)→低潮期(3年)。
普通型變化最為常見，筆者統(tǒng)計(jì)，60％左右的企業(yè)屬于這種變化。它的4個(gè)小周期的運(yùn)行相對(duì)比較穩(wěn)定，沒有大起大落。屬于普通型變化的企業(yè)，即使經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)平平，但只要在低潮期不出現(xiàn)大的投資失誤，一般都能比較順利地通過4個(gè)小周期的循環(huán)。
B、起落型。周期運(yùn)行順序：上升期(3年)→高峰期(3年)→低潮期(3年)→平穩(wěn)期(3年)。
起落型變化比較復(fù)雜，不易掌握，屬于盛極而衰，大起大落之類型。這類變化企業(yè)的比例約占20％。它的運(yùn)行軌跡在周期轉(zhuǎn)換過程中突發(fā)劇變，直接從高峰落入低谷。處于這個(gè)周期階段的企業(yè)，經(jīng)營(yíng)者一般都會(huì)被眼前的輝煌所迷惑，缺乏危機(jī)意識(shí)。往往會(huì)錯(cuò)誤估計(jì)形勢(shì)，以為機(jī)不可失，時(shí)不再來，拼命擴(kuò)大投資規(guī)律，準(zhǔn)備大干一場(chǎng)。殊不知這種投資決策的失誤，結(jié)果導(dǎo)致前功盡棄，甚至全軍覆沒。
屬于起落型變化的企業(yè)應(yīng)居安思危，必須“如履薄冰”地面對(duì)未來。就像IBM的總裁Gerstner所說的那樣：“長(zhǎng)期的成功只是在我們時(shí)時(shí)心懷恐懼時(shí)才可能。不要驕傲地回首讓我們?nèi)〉靡淹晒Φ膽?zhàn)略，而是要明察什么將會(huì)導(dǎo)致我們未來的沒落。這樣我們才能集中精力于未來的挑戰(zhàn)，讓我們保持虛心學(xué)習(xí)的饑餓及足夠的靈活。”
C、晦暗型。周期運(yùn)行順序：下落期(3年)→低潮期(3年)→高峰期(3年)→平穩(wěn)期(3年)
名曰晦暗，隱含韜晦之意。這類變化的企業(yè)與上述兩類變化相比，運(yùn)轉(zhuǎn)周期中減少一個(gè)上升期，多出一個(gè)下落期。這就表明在12年4個(gè)小周期的循環(huán)中，這類企業(yè)可供發(fā)展的機(jī)會(huì)少了3年，而不景氣的階段多出3年。這類企業(yè)的比例約占20％。
一個(gè)正常運(yùn)作的企業(yè)，如果處于不景氣的低迷狀態(tài)中達(dá)6年之久，后果當(dāng)然是嚴(yán)重的。不光眾人士氣低落，企業(yè)決策者也面臨嚴(yán)峻的考驗(yàn)。這個(gè)周期階段的企業(yè)決策者，容易產(chǎn)生以下兩種心態(tài)：一是徹底悲觀失望，對(duì)前途失去信心，不想作任何努力，任企業(yè)自生自滅。另一種則出于孤注一擲的賭徒心理，拼命擴(kuò)大投資，采取破釜沉舟、背水一戰(zhàn)的方式來挽救敗局。這種急功近利的做法，不但于事無補(bǔ)，反在陷阱中越陷越深。所以在這個(gè)階段，以上兩種策略都不足取。
