中國中小企業(yè)營銷模式設計八大板塊實戰(zhàn)指引（三）

   三、中小企業(yè)營銷戰(zhàn)略模式選擇

    對于綜合實力有限的中小企業(yè)來說，營銷戰(zhàn)略的選擇事關生死。中小企業(yè)的抗風險能力差，一著不慎，元氣大傷，甚至滿盤皆輸。現(xiàn)代社會是競爭的社會，現(xiàn)代企業(yè)經營是競爭環(huán)境下的經營。競爭態(tài)勢和格局，制約著中小企業(yè)營銷戰(zhàn)略選擇和實施的有效性。多年的經驗和研究告訴我們，在所有可供選擇的營銷戰(zhàn)略中，中小企業(yè)面臨以下幾個大的困境，我們將盡我們的職責，在這些方面給予專業(yè)建議�！　�1、是產品經營還是品牌經營 

    對于中小企業(yè)營銷戰(zhàn)略的選擇來說，是產品經營還是品牌經營一直是困擾著眾多企業(yè)家的問題�？v觀許多成功企業(yè)家由小做大的案例證明，實際上這是一個根本不應該存在的問題。 

    為什么呢？因為品牌和產品與企業(yè)，事實上是緊密相連、榮辱與共的三位一體。好的企業(yè)必須出好品牌和好產品；好的品牌必須以好的企業(yè)和產品為生命根基；而好的產品也需要好企業(yè)來生產，并通過好的品牌來獲得強化，并贏得優(yōu)勢市場競爭地位。因此，對于企業(yè)來說，并不存在一個產品經營階段或品牌經營階段，而只存在一個產品經營與品牌經營同時進行的市場競爭力培育與強化過程。企業(yè)從第一天營業(yè)開始，在賣產品的同時也在賣品牌，品牌是產品的抽象化，產品是品牌的具體化載體，兩者根本不可分離�！　� 

    A、產品與品牌應融為一體 

    如松下電器及其他現(xiàn)今已成為著名跨國企業(yè)的許多商業(yè)巨艦，起步時均無不把產品和自己的牌子當作自己的眼睛一樣來維護，通過高質量的產品及其他綜合手段，逐漸建立起自己的品牌—品牌建立的過程十分漫長，而過硬的產品和服務是品牌長期成功的真正關鍵。沒有產品的經營，空談品牌，那是對市場和自己的欺騙，成功不可能久長；只談產品，不注意品牌價值的維護和積累，就象美女淹沒在灰塵中，不可能獲得應有的市場地位，最終會妨礙產品市場的拓展。 

    又如著名的咖啡經營企業(yè)“星巴克”，從其創(chuàng)始人開第一家起，就一直堅持品牌經營與產品經營并重（賣咖啡而且賣全世界最好的咖啡），在美國一家最普通不過的小企業(yè)，通過不斷改進的豐富、創(chuàng)新、堅定不移的近乎苛刻的嚴格品牌經營戰(zhàn)略，如今已成長成為咖啡業(yè)領袖，“星巴克”甚至成了一種文化。事實上，產品是品牌的保證，品牌是產品的顧客資產象征和產品聲譽的集中表達。 

    因此，對于任何一個企業(yè)來說，中小企業(yè)也好，大企業(yè)也好，產品和品牌都必須一起抓，沒有先做產品再做品牌，或者先做品牌再做產品的戰(zhàn)略方法；企業(yè)只有一種方法可選擇，那就是既做產品，又做品牌，互輔相成，相得益彰。　　 

    B、中小企業(yè)品牌戰(zhàn)略制定 

    具體到中小企業(yè)品牌戰(zhàn)略制定與實施，我們有以下建議：一，企業(yè)雖然小，但品牌不能馬虎，對于品牌名稱、品牌定位、品牌形象要認真研究，最好請專業(yè)人士參與制定，確保企業(yè)品牌一開始就高起點，一開始就準確定位，一開始就牢固地樹立起品牌意識；二，品牌是塊無形資產，其價值能夠積累，企業(yè)在不同的發(fā)展階段，根據(jù)不同的需要，要處理好產品與品牌的關系，在某一階段可以以產品為主，但絕不能顧此失彼，喪失長期利益；中小企業(yè)的品牌管理可以投入較少，但必須有專人負責管理，要有成文的品牌計劃，努力在業(yè)務拓展中保持品牌的統(tǒng)一性和完整性，保證產品與品牌同步發(fā)展。 

    一般說來，企業(yè)品牌規(guī)劃要做好以下基本工作：一，品牌結構設計，如是采用多品牌戰(zhàn)略還是單一品牌戰(zhàn)略，是一牌多品還是一牌一品，是只有主品牌還是有副品牌，等等；二，明確品牌定位，如確定產品定位，確定目標市場定位，等等；三，設定品牌核心價值，如提出品牌核心主張，選擇品牌口號，等等；四，設計品牌識別元素，如品牌色彩，品牌圖案，品牌標志，等等；五，品牌形象設計，如品牌載體設計，品牌包裝風格，廣告調性，等等；六，品牌管理設計，如品牌維護，知名度、美譽度、忠誠度打造，品牌延伸規(guī)定，產品梯隊設計，等等；七，品牌推廣計劃，如媒體廣告設計，平面廣告設計，促銷與活動設計，禮品設計，等等一些基本工作內容。 

    2、是單一戰(zhàn)略還是多重戰(zhàn)略 

    中小企業(yè)在進行營銷戰(zhàn)略選擇時，尤其是在產品、品牌市場定位上面，往往會面臨是始終不渝地堅持某一種戰(zhàn)略呢，還是隨時根據(jù)具體情況改變戰(zhàn)略的痛苦彷徨。之所以會如此，并不是中小企業(yè)領導人們自己想這樣或優(yōu)柔寡斷，而是因為中小企業(yè)為了生存發(fā)展，隨時要應對自己和外界的變化，而且任何已經制定的戰(zhàn)略并不能100%確保自己能適應任何情況與事態(tài)的發(fā)展。對于這一問題，我們認為在學術上很難給出一個現(xiàn)成的完美的答案。盡管如此，總結許多企業(yè)在這一方面的經驗教訓，我們仍能給予企業(yè)家以下一些有價值的參考意見。 

    A、建議中小企業(yè)在開拓新業(yè)務前經過充分的可行性研究，一般情況下，戰(zhàn)略方向一旦決定下來，就不能輕易改變 

    在實踐中，我們看到過很多這樣的案例：許多中小企業(yè)開業(yè)或開發(fā)大的新業(yè)務前未經過詳細科學嚴格的可行性分析，主事者往往只憑著一股強烈的創(chuàng)業(yè)熱情和事業(yè)心，看準了一個市場就往前沖，而對企業(yè)具體的經營管理困難估計太少，這是一大類現(xiàn)象；另一種是企業(yè)的戰(zhàn)略選擇雖然已經經過了科學嚴謹?shù)目尚行匝芯�，但實施起來后需要比預計更長的時間，但中小企業(yè)資源有限，心理和物理承受能力也有限，一個項目眼看就要成功了，但企業(yè)卻已經等不及了，貿然就改變戰(zhàn)略方向。 

    針對以上兩種普遍情況，我們認為，戰(zhàn)略選擇一旦經過科學論證，并且確實是以大量客觀事實為基礎，企業(yè)所能做的就是全力以赴，努力拼搏，堅持到底，堅定不移，堅定信心，直到把戰(zhàn)略目標實現(xiàn)。但有人會問了，要是企業(yè)的戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略選擇真的是錯了，那怎么辦？我們對付這樣的問題也有兩個好的辦法：一是建議中小企業(yè)請教兩到三個不同出處的專家，聽取外腦和局外人的客觀意見和判斷，確認戰(zhàn)略選擇的正確性和可行性；二是在此基礎上，將企業(yè)需要實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的過程和戰(zhàn)略布署量化細化，最后形成一個實現(xiàn)戰(zhàn)略的清晰細致的日程表，并通過討論，調整企業(yè)對戰(zhàn)略實現(xiàn)過程的不實際看法，戒除實施戰(zhàn)略時的恐懼、迷茫和不安。 

    事實上，企業(yè)內外部環(huán)境分析及企業(yè)優(yōu)劣勢分析，即所謂的SWOT分析，是企業(yè)進行戰(zhàn)略選擇的基礎，一般情況下，企業(yè)內外部情況不太可能發(fā)生突變。在SWOT分析的基本結論沒有改變的情況下，企業(yè)改變戰(zhàn)略選擇必須慎重。堅持就是勝利，成功往往就是堅持走完最后一公里。 

    B、戰(zhàn)略選擇經過外腦咨詢，確認不可行時，企業(yè)戰(zhàn)略選擇必須立即改變，重新進行選擇 

    那么，反過來說，如果企業(yè)的戰(zhàn)略選擇經過外腦咨詢后，確認其選擇有誤怎么辦呢？我們的專業(yè)建議是以變應變，減少損失，在變化中求生存，但在改變戰(zhàn)略選擇時，我們提請企業(yè)家有以下幾點需要注意： 

    一是企業(yè)不應該在此時去追究戰(zhàn)略選擇錯誤的責任人，更不應該滿嘴抱怨，到處推卸責任，而是要團結一心，盡快制定和快速實施新戰(zhàn)略，以免分散精力和延誤時機；二是企業(yè)上下，尤其是企業(yè)領導要保持冷靜，進行真正深刻的戰(zhàn)略反省，總結經驗教訓，嚴防倉皇失措，再次出現(xiàn)戰(zhàn)略選擇偏差；三是企業(yè)家有責任穩(wěn)定人心，做好必要的員工溝通和業(yè)務、人事調整工作，確保企業(yè)新的戰(zhàn)略選擇能夠有效執(zhí)行。 

    C、戰(zhàn)略計劃必須具有一定的彈性，尤其是要適應企業(yè)不同的發(fā)展時期，事先制定好相應的發(fā)展及營銷戰(zhàn)略　　 

    中小企業(yè)的戰(zhàn)略選擇與大企業(yè)有個本質的區(qū)別，那就是中小企業(yè)的戰(zhàn)略必須具備更大的可變性，原因是中小企業(yè)發(fā)展速度快，企業(yè)不同的規(guī)模、不同的組織架構、不同的人力資源狀況、不同的市場形勢，必須有相應的發(fā)展、營銷戰(zhàn)略相適應。如果企業(yè)永遠只有一個戰(zhàn)略可選擇，在實踐中必然會出現(xiàn)不適癥，從而制約中小企業(yè)發(fā)展和提升業(yè)績。 

    大企業(yè)三五年要真正實施好一個戰(zhàn)略已經不易，但對于中小企業(yè)來說，如果環(huán)境發(fā)生大的變化或者其業(yè)務突飛猛進，則可能一年就需要調整或更換一個新戰(zhàn)略。在這樣的情況下，談堅持不變就成了阻力因素，對中小企業(yè)發(fā)展相當不利。 

    還是以“星巴克”為例。如果沒有在1983年意大利式咖啡館在“星巴克”的引進，在經營和營銷戰(zhàn)略上做出進軍咖啡館的戰(zhàn)略大調整，“星巴克”可能至今還是美國一家中小型的頂級咖啡豆零售商，其規(guī)模可能也就幾千萬美元而已，絕對很難取得今天全世界2000家店、資產達到數(shù)十億的輝煌成績�！　� 

    3、是聚焦戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略還是無差異化戰(zhàn)略 

    對于中小企業(yè)來講，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和營銷戰(zhàn)略的選擇沒有太大的選擇范圍。一般情況下，中小企業(yè)只有聚焦戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略可供選擇，只有在極為特殊的少數(shù)情況下，企業(yè)才能采用無差異化戰(zhàn)略。 

    A、無差異化戰(zhàn)略 

    中小企業(yè)只有在極其特殊的特定的條件和時機下才能采用無差異化營銷戰(zhàn)略，那就是該中小企業(yè)進入的產品市場是一個暫時沒有強大競爭對手的空白市場，而且在短期之內，強大的競爭對手不可能出現(xiàn)，并對中小企業(yè)的生存發(fā)展構成威脅。這樣的產品與市場可以是創(chuàng)新的產品與市場，在更為特殊的條件下，也可以是非創(chuàng)新的產品與市場。 

    創(chuàng)新產品往往具有技術上的壁壘，尤其是形成了專利權的創(chuàng)新產品，在一定時期內，競爭者被排除在市場之外，中小企業(yè)雖然起步小，但在該產品市場甚至行業(yè)上牌壟斷地位，有足夠的時間來逐步發(fā)展，因此，中小企業(yè)可以充分利用自己的創(chuàng)新優(yōu)勢，采用無差異化營銷戰(zhàn)略，以求花一定的時間，全面覆蓋和占領盡可能多的市場，獲取最大的經濟效益。如電燈、電話，最初發(fā)明者只能是中小企業(yè)，但由于他擁有專利，別人一時無法進入，所以經營者就可以采用無差異化營銷戰(zhàn)略：滿足所有人的電燈、電話需求。對于許多企業(yè)和產品來說，創(chuàng)新是企業(yè)營銷成功的靈魂，成為產品或行業(yè)第一甚至唯一企業(yè)，采用無差異化營銷戰(zhàn)略就比較適宜。 

    事實上，在特定條件下，在非創(chuàng)新產品與市場上，中小企業(yè)也可以采取無差異化營銷戰(zhàn)略，條件是：在該產品市場上，雖然已有不少經營者，但產品極度同質化，市場容量又足夠大，在一定時期內，需求絕對大于供給，所有生產者之間擁有均等的成長空間和機會，最后到底誰能勝出和領先在于誰擁有最大的市場占有率。面對這樣的市場，中小企業(yè)仍然可以有所作為，不必懼怕失敗和過早地采取差異化戰(zhàn)略。典型的案例就是房產代理公司發(fā)展早期，大家都是小企業(yè)，但市場很大，人人都有足夠盈利和發(fā)展機會，在這時，過早地差異化，無異于白白放棄通過快速發(fā)展，可能成為行業(yè)領導者的機會。 

    值得注意的是，無差異化戰(zhàn)略對于任何企業(yè)來說，一旦存在較激烈的競爭，就必須對產品和市場進行細分，以滿足消費者有差異性的不斷追求個性化的消費需求，而這時，成功的中小企業(yè)已經發(fā)展成為大型企業(yè)，其營銷戰(zhàn)略也必須根據(jù)顧客需求和市場變化，做出必要的調整。如果固守原有粗放的無差異化戰(zhàn)略，勢必無法滿足消費者的個性化需求，從而使自己逐漸喪失競爭中的優(yōu)勢地位。 

    另一人值得注意的問題是，中小企業(yè)采取無差異化戰(zhàn)略，一定要考慮時間問題，即企業(yè)必須有足夠的時間，在別人還來不及追上自己時，牢固地建立起自己穩(wěn)固的市場地位，至少要永遠牢記先競爭對手一步，在營銷賽跑中跑得更快，才能減少采用無差異戰(zhàn)略時的風險，通過高速成長，贏得營銷競爭的勝利。 

    B、差異化戰(zhàn)略 

    我們認為，對于中小企業(yè)來說，差異化戰(zhàn)略和聚焦戰(zhàn)略是頗為不錯的經營風險更小的營銷戰(zhàn)略。所謂差異化是指生產經營與競爭對手不同的東西。雖然大家生產經營的東西同屬于一大類產品，但是我生產經營的產品與你生產經營的產品具有明顯或較大差異，從而避免了互相之間你死我活的正面市場競爭，給自己的生存發(fā)展創(chuàng)造更加輕松和有利的環(huán)境。差異化戰(zhàn)略在回避和化解劇烈競爭的同時，對于中小企業(yè)營銷成本來說，也是一種可以將部分競爭成本轉化為利潤的節(jié)約。差異化的本質是細分市場，滿足一個大市場中某一部分細分市場的個性化需求。以差異化的營銷組合，滿足本身差異化的市場需求，是差異化戰(zhàn)略之所以能夠成功的內在原理，沒有企業(yè)營銷組合與消費需求之間的良好對接，差異化戰(zhàn)略就會發(fā)生錯位，錯位的結果是營銷失敗或企業(yè)倒閉。 

    差異化有許多種具體形式，但對于中小企業(yè)來講，最重要的差異化仍然是營銷的根本要素--產品的差異化。只要產品本身就有較大差異化特征，差異化戰(zhàn)略就有比較堅實的基礎，差異化失效的可能性也大大降低。如當初蘋果電腦的成長，就很能說明問題。由于蘋果電腦專注于開發(fā)和生產微型的個人電腦，在產品與技術上，都與IBM形成圈套的差異，市場定位自然也有涇渭十分分明，消費者對蘋果電腦也就極其容易認可、接受和辨別；加上IBM沒有及時做出反應，蘋果電腦就獲得了快速成長的機會，一舉坐牢了個人電腦主要生產商的行業(yè)地位。 

    當然，中小企業(yè)差異化的方式并不僅僅限于產品上的差異化。在營銷4PS的其他三個方面，中小企業(yè)也有進行差異化的機會。如在價格上，中小企業(yè)可以采取高端更高價或者低端更低價格的營銷差異化戰(zhàn)略，或者在同一個檔次內采取質優(yōu)但價更廉的價格策略，有時也有差異化成功的機會。但在用價格進行差異化時容易造成價格戰(zhàn)，如果中小企業(yè)沒有產品及其他營銷要素上的組合優(yōu)勢作配合，風險相當大，有全軍覆沒的可能。 

    比較適合中小企業(yè)差異化的另外兩個營銷要素是渠道和促銷方式。如直銷方式、一對一關系營銷，特許經營，連鎖加盟，等等，在歷史上就曾經造就了美國安利、雅芳這樣今天已經成為大型企業(yè)的中小企業(yè)。改變傳統(tǒng)的銷售模式和方法，也是中小企業(yè)進行差異化的法寶之一，以上所舉例的著名企業(yè)“星巴克”，之所以能突飛猛進，就是突破原有銷售方式，從只賣咖啡豆，一變?yōu)榻洜I意大利式咖啡館為主營模式，在銷售方式做出巨大改進。差異化戰(zhàn)略內容極其豐富，的確值得廣大中小企業(yè)主和經營者詳加思考和挖掘。 

    值得提請大家注意的是，中小企業(yè)在采用差異化營銷戰(zhàn)略時，必須考慮到兩大因素：一是該差異化或差異化組合成不成立，對差異化的市場基礎和效果必須做出專業(yè)化的可行性分析。在差異化的差異點比較多的情況下，必須根據(jù)市場意愿，對所有差異點進行取舍和排序，形成最佳差異化組合，即必須使差異化確實有商業(yè)價值。二是采用差異化戰(zhàn)略時，還必須考慮差異化所針對的細分市場容量大小。針對的細分市場必須有足夠的市場容量，足以使本中小企業(yè)生存并擁有良好發(fā)展前景。太小的細分市場，由于投入產出效益比太低，有時會成為企業(yè)發(fā)展的“小鞋”，除非企業(yè)愿意穿上這樣的“小鞋”，并且還能以此鞋從容跳舞，有令企業(yè)基本滿意的利潤回報，否則，這樣的差異化不可取�！�

    C、聚焦戰(zhàn)略 

    聚焦戰(zhàn)略就是指企業(yè)集中所有資源，生產經營嚴格限定于某一范圍內的產品或服務，以使企業(yè)在該范圍內取得強大競爭優(yōu)勢，成為該細分市場內的第一或前幾位。很明顯，聚焦戰(zhàn)略適合于任何規(guī)模的企業(yè)，但尤其適合于實力和資源還十分有限的中小型企業(yè)。 

    聚焦戰(zhàn)略在根本上，與差異化戰(zhàn)略遵循的是同一營銷原理，即：在企業(yè)實力有限，無法全面戰(zhàn)勝競爭對手時，企業(yè)應該集中全部或者優(yōu)勢“兵力”，集中攻占局部市場，建立起一兩塊競爭對手無法攻破的市場“根據(jù)地”。差異化戰(zhàn)略強調的是企業(yè)營銷要怎么設法與競爭對手不同，而聚焦戰(zhàn)略強調的是把企業(yè)有限的資源集中，從而在產品或市場的某個局部領域形成競爭優(yōu)勢，做法不同，但其目的和效果卻殊途同歸。 

    聚焦戰(zhàn)略是普遍規(guī)律，大小企業(yè)均可適宜。既然大企業(yè)都仍有必要實行聚焦戰(zhàn)略，對于企業(yè)實力小得多、有限得多的中小企業(yè)來說，更有必要實行聚焦戰(zhàn)略。無數(shù)經驗和事實一再證明：當普通溫度的太陽光線通過聚焦作用的鏡子集聚之后，就會產生比原來大得多的熱力，從而產生意想不到的巨大威力。在軍事上，有“集中優(yōu)勢兵力打擊敵人”的規(guī)則相對應。 

    4、是短期戰(zhàn)略還是長期戰(zhàn)略 

    對于中小企業(yè)來說，營銷戰(zhàn)略的制定還有另一個困擾人的問題，那就是企業(yè)制定的戰(zhàn)略到底應該是長期戰(zhàn)略還是短期戰(zhàn)略，如果有長有短，那么又應該怎么平衡統(tǒng)一？經過胡關機構實地調查，中小企業(yè)在這個問題往往面臨兩個誤區(qū)：一個是只有短期戰(zhàn)略，沒有長期考慮；另一個與第一個恰恰相反，長期戰(zhàn)略十分清晰，但短期戰(zhàn)略不明。這是許多中小企業(yè)普遍存在的戰(zhàn)略毛病。 

    只短不長：許多中小企業(yè)因為人少，人才有限，眼光也有限，企業(yè)領導人忙著的是怎么爭取企業(yè)短期內的生存和效益，對于企業(yè)長期發(fā)展方向和策略，根本沒有來得及考慮，或沒有必要的能力加以深入細致的分析考慮。于是企業(yè)出現(xiàn)了這樣一種狀況：緊緊抓住眼前利益，但卻忽視了企業(yè)發(fā)展方向性，結果導致企業(yè)失去環(huán)境和戰(zhàn)略敏感性，將來干好干壞全靠運氣，走到哪就哪，腳踩西瓜皮，有很大的潛在風險性。 

    只長不短：也有不少的中小企業(yè)毛病相反，長期戰(zhàn)略制定得不錯，掌握住了行業(yè)和產品發(fā)展的趨勢，分析工作也很有道理，可惜對于當前怎么快速切入業(yè)務、拓展業(yè)務，最大限度地贏得現(xiàn)金流和企業(yè)發(fā)展機會，卻缺乏切實可行的有效策略，眼睛看著遠大目標，但對腳下的步子怎么邁進沒有理清楚，戰(zhàn)略缺乏當前短期戰(zhàn)略的內容和措施的實效性。企業(yè)有的是遠景目標，有的是壯志雄心，但熱情有余，腳踏實地卻還有不小距離。這樣的中小企業(yè)可能已經連續(xù)虧損，但企業(yè)以為正常，尚未引起高度重視，因而也具有極大經營風險。 

    我們認為，對于中小企業(yè)來講，戰(zhàn)略必須既是長期，又有短期考慮。長期與短期的關系應該這樣恰當處理：一是必須有長期戰(zhàn)略，并且以長期戰(zhàn)略為指導，按照實現(xiàn)長期戰(zhàn)略的需要，制定長期戰(zhàn)略方案；二是長期戰(zhàn)略以把握行業(yè)趨勢和主要經營模式為主，關鍵在于分析客觀和思路與方向清晰，而短期戰(zhàn)略則必須結合當前企業(yè)內外實際情況，具體方針策略必須制定得十分詳細，年度計劃和月度計劃必須現(xiàn)實、務實，具有很強的可操作性，不能流于大方向和目標體系水平，措施才是戰(zhàn)略重點和核心；三是企業(yè)發(fā)展和營銷規(guī)劃必須有階段性細分戰(zhàn)略相對應，即企業(yè)最好將長期戰(zhàn)略劃分為更加細致的兩至三個甚至五個分階段戰(zhàn)略，針對企業(yè)不同的發(fā)展階段，在每個階段都設計出相應的一至幾套備用戰(zhàn)略，其中尤其注意制定好短期戰(zhàn)略，這樣，企業(yè)一方面不至于迷失大方向，另一方面又事事都有必要準備，長遠目標能落實于短期經營管理，企業(yè)的戰(zhàn)略就能較好地取得協(xié)調平衡。