多元化鮮花還是陷阱？
企業(yè)發(fā)展是以“多元化”戰(zhàn)略為好，還是以“專業(yè)化”戰(zhàn)略為重，這是一段時間以來人們熱烈討論的一大熱點問題。很多企業(yè)家也面臨著這樣的抉擇，如何制定本企業(yè)的戰(zhàn)略，是在自己具有優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)上下功夫，搞縱深開拓，還是哪里賺錢，就把錢投向哪里。
事實上，搞多元化成功的例子多得不勝枚舉，比如美國的GE，比如中國的海爾，本文中不想再引起這方面的爭論。這里要探討的是，企業(yè)多元化經(jīng)營的優(yōu)勢、風險，所需的客觀條件，以及多元化經(jīng)營需注意的問題。
我們指的多元化是相關多元化，相關多元化最明顯的優(yōu)點是有些重要資源能實現(xiàn)共享，如銷售網(wǎng)絡，科研開發(fā)能力等，這是國內(nèi)外理論界、企業(yè)界一致贊同的觀點，世界500強的很多企業(yè)正是遵循了這一原則，才成功地躋身于這一行列的；多元化的另一個優(yōu)勢便是分散風險，市場的復雜性決定了企業(yè)的投資不可能完全正確，多元化經(jīng)營變?yōu)榉稚L險創(chuàng)造了條件。這也就是當企業(yè)專業(yè)化發(fā)展到一定階段后，必然要實行多元化戰(zhàn)略的原因。具體有以下幾點優(yōu)勢：
其一，品牌優(yōu)勢拓展。“海爾”的多元化擴張，便是以其品牌優(yōu)勢擴張開道的。
其二，管理優(yōu)勢拓展。大家知道，兼并的成功，主要不在“買下”目標公司的行為上，而在買下之后能否強化起來�？煽诳蓸返某晒υ谟诠潘固巩斂偛脮r，在總公司下設下屬公司，總公司只向下屬公司高價賣出可口可樂原漿，由下屬公司與瓶裝商去打交道，由此使可口可樂面向集團化的公司組織管理體制，并構成可口可樂的優(yōu)越“管理模塊”，這是該公司核心競爭力機制進一步優(yōu)化的重要一步。
其三，策略優(yōu)勢拓展。從專業(yè)化到多元化的戰(zhàn)略轉型及其由此而引出的核心競爭力機制的優(yōu)化、實力的增強，是一個逐步演進的過程。這種優(yōu)勢拓展表現(xiàn)為一種大戰(zhàn)略主導下的優(yōu)越的策略推進。
企業(yè)是否要走多元化發(fā)展之路，是需要一定的客觀條件作為契機的：（1）多元化經(jīng)營的前提，一是企業(yè)主業(yè)在市場占有率、技術水平、管理水平等都已經(jīng)到了非常高的水平；二是新進入的領域必有優(yōu)勢所在，也就是說有其核心競爭力優(yōu)勢。兩者缺一不可。（2）企業(yè)在自己的強項方面站穩(wěn)了腳跟，爾后才可涉足其它領域，但實行多元化應圍繞核心技術、核心能力實行相關多元化，而不是無關多元化。雖然說實行無關多元化戰(zhàn)略的企業(yè)也有成功的范例，那只能當作個案，這是和我國當前的經(jīng)濟環(huán)境及政策有關的，而且這種盲目多元化存在很大風險，企業(yè)是不可能長期發(fā)展的。
多元化經(jīng)營是企業(yè)在具體發(fā)展階段和行業(yè)背景下的一種選擇：或是加速成長、培育新的增長點；或是充分利用資源和優(yōu)勢、突出核心競爭力。這種戰(zhàn)略本身并不存在弊端。那么為什么會有那么多的企業(yè)在多元化經(jīng)營中失敗了呢？
多元化經(jīng)營面臨五種風險
一、來自原有經(jīng)營產(chǎn)業(yè)的風險。企業(yè)資源總是有限的，多元化經(jīng)營往往意味著原來經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)資金方面受到削弱，同時管理層注意力也容易分散，它所帶來的后果往往是嚴重的。
二、市場整體風險。實行多元化經(jīng)營，可以“東方不亮西方亮”，達到規(guī)避風險的目的，這一種觀點有時是很片面的，在宏觀力量的沖擊之下，企業(yè)多元化經(jīng)營的資源分散有時會加大風險。
三、行業(yè)進入風險。行業(yè)進入不是一個簡單的“買入”過程。企業(yè)在進入新產(chǎn)業(yè)之后還必須不斷地注入后續(xù)資源，去學習這個行業(yè)并培養(yǎng)自己的員工隊伍，塑造企業(yè)品牌。另一方面，行業(yè)的競爭態(tài)勢是不斷變化的，競爭者的策略也是一個未知數(shù)，企業(yè)必須相應地不斷調整自己經(jīng)營策略。
四、行業(yè)退出風險。企業(yè)在多元化投資前往往很少考慮到退出的問題。然而，如果企業(yè)深陷一個錯誤的投資項目卻無法做到全身而退，那么很可能導致企業(yè)全軍覆沒。一個設計良好的經(jīng)營退出渠道能有效地降低多元化經(jīng)營風險。
五、內(nèi)部經(jīng)營整合風險。新投資的產(chǎn)業(yè)會通過財務流、物流、決策流、人事流給企業(yè)以及企業(yè)的既有產(chǎn)業(yè)經(jīng)營帶來全面的影響。不同的行業(yè)有不同的業(yè)務流程和不同的市場模式，因而對企業(yè)的管理機制有不同的要求。
除了注意到多元化經(jīng)營中的風險之外，還有一個關鍵的問題必須首先要解決，那就是確定戰(zhàn)略目標。企業(yè)在選擇多元化經(jīng)營戰(zhàn)略時，首先應考慮給多元化經(jīng)營確定戰(zhàn)略目標。戰(zhàn)略目標的確定不僅決定了投資行業(yè)的選擇，而且指導著企業(yè)在較長時期內(nèi)的經(jīng)營和投資方針。缺乏一個明確的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略目標，企業(yè)在競爭、多變的市場環(huán)境中很容易迷失方向。
企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略，另一個關鍵的要素就是培養(yǎng)企業(yè)的核心競爭力。核心競爭力是企業(yè)的立足之本，是一個企業(yè)區(qū)別于其它企業(yè)的顯著標志。
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