| 跨國(guó)公司的業(yè)務(wù)整合已漸成趨勢(shì)：只有專(zhuān)注核心業(yè)務(wù)才能贏得優(yōu)勢(shì)。
隨著行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，象摩托羅拉和西門(mén)子這樣業(yè)務(wù)重疊的跨國(guó)公司，審視自身優(yōu)勢(shì)和行業(yè)發(fā)展前景，進(jìn)行有必要的選擇，通過(guò)不斷的業(yè)務(wù)互換方式的并購(gòu)行為，舍棄一部分，以便在自己專(zhuān)注的領(lǐng)域內(nèi)贏得市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)。我認(rèn)為其影響不僅限于業(yè)務(wù)重組本身，而更加昭示了跨國(guó)公司的業(yè)務(wù)整合已漸成趨勢(shì)：只有專(zhuān)注核心業(yè)務(wù)才能贏得優(yōu)勢(shì)。國(guó)內(nèi)企業(yè)同時(shí)也面臨相應(yīng)的市場(chǎng)和資源整合過(guò)程，如何做強(qiáng)做大，如何成為業(yè)界領(lǐng)先的企業(yè)成為國(guó)內(nèi)企業(yè)不可回避的話(huà)題。
強(qiáng)化行業(yè)優(yōu)勢(shì)的兩條途徑
企業(yè)要想在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境下，不斷做大做強(qiáng)成為行業(yè)優(yōu)勢(shì)企業(yè)主要有二個(gè)途徑：一是在行業(yè)生命周期的成熟時(shí)期，通過(guò)戰(zhàn)略并購(gòu)，資源互補(bǔ)，進(jìn)行行業(yè)整合，最終確立企業(yè)的行業(yè)優(yōu)勢(shì)地位。
美國(guó)的通用（GE）自然是最好的明證。自道瓊期指數(shù)30種工業(yè)指數(shù)設(shè)置以來(lái)，當(dāng)初的30家工業(yè)指標(biāo)企業(yè)如今只有通用（GE）公司一家，但是象通用（GE）這樣通過(guò)整合行業(yè)和多元化擴(kuò)張而取得成功的企業(yè)畢竟太少。對(duì)于在全球化競(jìng)爭(zhēng)的沖擊下的我國(guó)中小企業(yè)顯然不具備通用（GE）整合行業(yè)的能力；二是通過(guò)培育企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，集中優(yōu)勢(shì)專(zhuān)注最擅長(zhǎng)的領(lǐng)域，在自身價(jià)值鏈中打造獨(dú)特的核心能力，即形成企業(yè)發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力，而非盲目的多元化。
顯然依據(jù)我國(guó)現(xiàn)有企業(yè)的規(guī)模和素質(zhì)，這才是我國(guó)中小企業(yè)面臨的最緊迫的、最重要的任務(wù)。
進(jìn)入世界500強(qiáng)是中國(guó)企業(yè)夢(mèng)想的圖騰，做大做強(qiáng)是一個(gè)良好的愿望，同時(shí)也是企業(yè)發(fā)展過(guò)程中必然出現(xiàn)的沖動(dòng)和本能。但是我們卻不能忽視現(xiàn)實(shí)的殘酷。我國(guó)企業(yè)在幾乎每個(gè)行業(yè)中的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中都沒(méi)有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，在WTO承諾逐步落實(shí)的現(xiàn)實(shí)條件下，大多數(shù)企業(yè)并不具備競(jìng)爭(zhēng)力。
在這種情況下，我們只能選擇自己的優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域，精心打造，不斷形成自己的核心能力。近日，由全球性戰(zhàn)略公司——貝恩公司進(jìn)行的一項(xiàng)研究結(jié)果顯示，最成功的中國(guó)上市公司都是通過(guò)充分發(fā)掘得到明確界定的核心業(yè)務(wù)的潛力，并借助在核心業(yè)務(wù)中的優(yōu)勢(shì)，向能夠加強(qiáng)核心業(yè)務(wù)的相關(guān)領(lǐng)域拓展這一方式，使公司取得連續(xù)當(dāng)年的增長(zhǎng)。
立身之本是“點(diǎn)”而非“面”
對(duì)于尚處于“與狼共舞”的中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，首要的立身之本并非是多元化，或者說(shuō)企業(yè)的業(yè)務(wù)應(yīng)當(dāng)是“點(diǎn)”而非“面”。
萬(wàn)科的成長(zhǎng)之道應(yīng)是最好的詮釋。1994年，萬(wàn)科涉足13個(gè)不同行業(yè)，沒(méi)有特別明晰的主營(yíng)業(yè)務(wù)，發(fā)展的萬(wàn)科進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估后，王石認(rèn)真審視咨詢(xún)公司對(duì)多元化發(fā)展的萬(wàn)科進(jìn)行了風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估后，果斷地確立了“以房地產(chǎn)為核心業(yè)務(wù)，重點(diǎn)發(fā)展城市居民住宅”的專(zhuān)業(yè)經(jīng)營(yíng)策略，拋棄了當(dāng)時(shí)仍然有較大贏利的項(xiàng)目，如萬(wàn)佳百貨等。如果當(dāng)時(shí)仍然在多元化的戰(zhàn)略基礎(chǔ)上繼續(xù)擴(kuò)張下去，萬(wàn)科又是一個(gè)四通而已。
另外，“遠(yuǎn)大”空調(diào)所以能夠在世界直體空調(diào)業(yè)中占據(jù)龍頭地位，亦是其不受多元化的誘惑，僅僅專(zhuān)注于直體空調(diào)這一專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域，做精做透。這些企業(yè)之所以這樣做并非是目光狹窄，而恰恰說(shuō)明他們的領(lǐng)導(dǎo)者具有較高的洞察力，他們已正確衡量了各個(gè)行業(yè)的價(jià)值和風(fēng)險(xiǎn)，了解自己企業(yè)在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈中所處的地位和能力。決非那些熱衷多元化發(fā)展，寄希望于“東方不亮，西邊亮”企業(yè)所比。
在加入WTO的大背景下，面對(duì)來(lái)自跨國(guó)公司的激烈競(jìng)爭(zhēng)，我國(guó)的企業(yè)急需迅速擴(kuò)大自己的規(guī)模，提升核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。最近無(wú)論是一汽集團(tuán)和天津汽車(chē)集團(tuán)的連手，還是中國(guó)民航管理部門(mén)推出的以國(guó)內(nèi)三大航空公司為核心，吸收合并其余多家地方性航空公司的整合計(jì)劃，就體現(xiàn)出這種精神，無(wú)疑有利于提升這些企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 | 