突破思維定式
過去二十年里，戰(zhàn)略策劃一直囿于一種觀念的支配，現(xiàn)在該向這種觀念提出挑戰(zhàn)了。這是一種國家經濟學的觀點，認為制定戰(zhàn)略只是為了在現(xiàn)有獲得經濟學家們所稱的剩余利潤。就拿一瓶礦泉水來說，它代表了瓶裝飲用水業(yè)。戰(zhàn)略家碰到的問題是：如果生產這瓶水的成本為X，售價為Y，那么是誰拿走了差價？伊萬礦泉水公司？生產塑料瓶的人？還是把它銷往海外的人？或是賣貨的零售商？這就是波特提出的五種市場力之一，議價力模型戰(zhàn)略。我們都很善于對現(xiàn)有行業(yè)進行描述，指出如何在這些爭取更大利潤。
但是，"行業(yè)"一詞的整個定義似乎越來越值得懷疑。甚至連飲料業(yè)這種簡單行業(yè)，你也無法說清它始于何處、終于何地。Gatorade（蓋特雷德公司）在保健飲料中創(chuàng)立了一個資產上億美元的品種。而可口可樂根本沒想到會有這種機會，因為十五年前沒有任何這類產品。
所以進行戰(zhàn)略思考，你得準備突破限制你的固有思維模式。你的目標就是引發(fā)地震。而現(xiàn)在比以前任何時候更容易做到這一點，因為許多維系各行各業(yè)的老一套，如政府的調節(jié)、緩慢的技術革新、壟斷、同業(yè)聯(lián)盟等都在逐步瓦解。你的目的就是要突破這些限制。
該從何處入手呢？
戰(zhàn)略應該具有反叛性。它既有反叛業(yè)內規(guī)則，因為成功都是那些改寫規(guī)則的人；也必須反叛某些內部的規(guī)則，因為不公司內部掀起觀念革命，就不可能掀起行業(yè)革命。
要做到這一點，必須向傳統(tǒng)權力結構，特別是大企業(yè)的權力結構挑戰(zhàn)，因為大企業(yè)的這種結構只反映資歷的深淺，并不反映想象力。上層人物高居其位二十余年，但其想象力并非其下屬的二十倍。
通常的戰(zhàn)略思維方式
其中最簡單、最實用的一種戰(zhàn)略觀念是運用SWOT分析法，就是分析企業(yè)的優(yōu)勢（Strengths）、不足（Weaknesses）、機遇（Opportunities）與風險（Threats）。言下之意就是要把企業(yè)資源和機遇進行嚴格的合理配置。如果沒有適當?shù)馁Y源同相應機遇配置，就會失敗。與大多觀念一樣，這種分析法只對了一半，你可能需要配置，便也需要突破思維張力，以使自己更富創(chuàng)意。 越戰(zhàn)時的北越人就是個實例。他們的資源與擔當?shù)闹厝螌Ρ葢沂狻Ｈ巳硕颊f他們要同美國這種超級大國對抗，實在自為量力。但正是這種思維張力促使他們在應戰(zhàn)時不拘常規(guī)、力求創(chuàng)新。如果必須在資源與雄心之間下一賭注，我每次都會賭雄心。不少企業(yè)有的是資源，卻缺乏雄心，結果變得臃腫、笨拙、沉悶不已。
制定戰(zhàn)略的重心是如何進行資源投資嗎？
不能把戰(zhàn)略看成是投資多少的問題。如果看看那些真正贏家，就會發(fā)現(xiàn)很少幾個有著絕對的資源優(yōu)勢。他們大部分都是慘淡起家，只不過人們常忘記這一點罷了。
本田最初打進美國，建立第一個國外市場時，它未來的總裁不得不睡汽車后座，因為本田那時還沒足夠的錢供他住旅店。但現(xiàn)在的本田已是一家成功的國際企業(yè)。
讓我們再看看另一面。戰(zhàn)后日本經濟的重頭戲是什么？銀行業(yè)。在試圖打進外市場時損失最大的又是哪一行業(yè)？還是銀行業(yè)。加州一家高爾夫球場Pebble Beach時，日本人花八億元把它買下，又以五億元賣出，結果白白將三億元丟進了沙坑。SONY購買了哥倫比亞電影公司，以57億美元的代價，短短幾年后，公司資產為27美元。
就戰(zhàn)略而言，財富有時會使人愚蠢。錢多得不得了，就會使人蠢得不得了，因為有錢就會妄想資源可以代替想象力。你的戰(zhàn)略意圖概念存在一個問題，即許多人只會把它當作是遠景一詞的代名詞。
戰(zhàn)略意圖的核心有三個基本要素：
一是思維張力，其基本含義是樹立一個大大超出當今人們想象的雄偉目標。這不僅僅是勃勃雄心，而應該成為人們從感情上迫切需要的目標。我們企業(yè)內部未能做到的許多方面之一，就是沒能形成一種高度的戲劇感和目標感。例如，人們會狂熱地支持自己最喜愛的體育運動或國家隊。為什么我們的企業(yè)里就產生不了同樣的效應呢？
另一要素是洞察力。失缺洞察力的雄心壯志不值一文。其關鍵不在于你能否預測未來，而是能否通過了解社會、技術及政府規(guī)定的變化中去創(chuàng)造未來，并在這種綜合中現(xiàn)新的機遇。你的目標不是去預測廣義的未來，而是要描畫一種你能創(chuàng)造出的未來。
第三是挖掘潛力。我們總是對如何分配資源思前想后。我要問不是如何分配資源，而是如何利用現(xiàn)有資源創(chuàng)造出更好的效益。大多數(shù)企業(yè)都有大量的隱形財富，如有待開發(fā)的創(chuàng)造力以及未得充分發(fā)揮的才智等。
思維張力與核心能力的關系
行業(yè)間的界限正變得越來越模糊。金融業(yè)包容了哪些內容？我不知道。電信業(yè)的界限又何在？我也不知道。衛(wèi)生保健業(yè)呢？又有誰知道？
因此，如今我們應該問的是，在這種行業(yè)界限混亂的局面中，如何來定義各個行業(yè)？如果我是戰(zhàn)略家，你不能對我說一切都在變，是因為這就是所謂的無序，對此我能有何對策？
波特的信任者們常說，你是干哪行的？如今這個問題很難回答。而且，不管你現(xiàn)在干的哪行，十年后它又會是另一種樣子。以惠普公司（Hewlett-Packard）為例，很多人當初肯定沒料到日后會成為世上最大的電腦打印機制造商。
如何為行業(yè)定位
有三個內容。它們并非如字面意義，真的是"固定的"，只不過是變化得較慢些罷了。
一是核心能力。不論是在金融財務、微電子、藥品研究，抑或其他任何重要能力范圍內，要創(chuàng)建全球領先地位都需要十至二十年的時間。圍繞這種能力衍生出一系列不斷變化的產品，但核心為穩(wěn)定，正如太陽系中的太陽。雖然它也在運動，它的周圍則有大量物體在更快的速度運動。
二是基本需求。人類的需求不會有很大的變化�？纯葱碌漠a品和服務就會知道，它們只不過是更有能力或更高地滿足了現(xiàn)有需求。
三是戰(zhàn)略資產。以新聞集團的默克多為例。他所做的就一步一步采購戰(zhàn)略資產。買下倫敦的《泰晤士報》，就等于買到了一個品牌和一讀者群。
重建企業(yè)結構和重組業(yè)務流程的誤區(qū) 許多企業(yè)落入了捉迷藏的游戲，看到別人怎么做了，便想法子追趕，而不去創(chuàng)造自己的新優(yōu)勢。
重建企業(yè)結構和重組業(yè)務流程都存在一個問題，即幾乎只關注企業(yè)的內部。重建結構的目標十分簡單：獲得更好的資產效益，通常用某種比率，即投資回報率來衡量。分子為凈收入，分母為投資額、支出或員工總數(shù)。
然后據(jù)此對經理施以高壓，要求他們提高比率，充分發(fā)揮資產的作用。一旦有了這種壓力，經理面臨兩種選擇：要么增大分子，要么減少分母。他們通常傾向后者，因為削減分母用不著考慮未來。通過削減分母提高效率并無大的前途，因為很快就沒什么可減的了。 可行的思路
通過想象力和對含而不露的顧客需求深切了解來加大分子，這需要一套全然不同的管理技能。
在任何行業(yè)中，都會有一批企業(yè)最擅長創(chuàng)造優(yōu)勢。他們不斷開創(chuàng)帶來競爭優(yōu)勢的源泉。豐田從降低工資成本開始，轉向在全球范圍內營造質量，再轉向供貨管理、縮短產品開發(fā)周期、靈活生產以及低成本開發(fā)多品種等。
按照企業(yè)對應變革的真實態(tài)度，企業(yè)可分為三類。一是創(chuàng)立規(guī)則型。這類企業(yè)是獨霸一方的工業(yè)巨頭。其次是遵循規(guī)則型。這些企業(yè)是農夫，他們照章辦事，只能占有企業(yè)巨頭不屑一爭的市場份額。第三類是你想加入的那種：突破規(guī)則型，這些企業(yè)是真正的變革者，只有他們才能擁有未來。
最后的思考
在你們的企業(yè)中，如何確保自己保持一個真正變革者的靈魂！
